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PLAN STRATÉGIQUE (PS) 2014-2018

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LA DIRECTION STRATÉGIQUE DE LA LIGUE DES CADETS DE L’ARMÉE DU CANADA (LCAC)

RÉFÉRENCES:

A. Ordres et Règlements royaux des cadets du Canada (OR Cadets) (attendent d’être remplacés par les Instructions du ministre)

B. Protocole d’entente (PE) du 1er décembre 2005

C. Directive du VCEMD pour la mise en oeuvre du commandement, du contrôle et de la gouvernance du programme des cadets (1003-3 D Cad & RJC 13 juin 2013)

D. Rapport du Chef – Service d’examen (CS Ex) sur l’Organisation des cadets du Canada 2013 (en attente de divulgation)

E. Renouvellement des programmes des cadets et des Rangers junior canadiens – (Préparer l’Avenir)

F. Directive du VCEMD sur le renouvellement du programme jeunesse financé par les Forces canadiennes (1000-3 D Cad & RJC 15 mars 2013)

G. Rapport du Groupe de travail sur le Plan stratégique 2014 / Référence au procès-verbal du conseil du 25 avril 2014

PRÉAMBULE

1. Après la parution du document sur le « renouvellement » (voir E ci-dessus), la mise à jour du Plan stratégique (PS 2012-2015) s’est imposée comme une évidence. Quatre groupes de travail (GT) formés de membres de partout au Canada et de toutes les disciplines ont revu le document et élaboré le PS 2014-2018 de manière à permettre à la LCAC de travailler en phase avec la Direction des cadets et les Rangers junior canadiens (D Cad & RJC) à la mise en œuvre du renouvellement des programmes des cadets de l’armée sur une période de 5 ans, de 2014 à 2018.

2. Le renouvellement fournit également 5 principes qui sont décrits plus amplement dans la référence E en page 6:

  • Inviter tous les jeunes Canadiens;
  • Inculquer les valeurs militaires canadiennes;
  • Développer le sentiment de citoyenneté, les qualités de chef et l’entrainement physique;
  • Équilibre entre sécurité et défi; et
  • Laisser un impact positif pour toute la vie.

3. De plus, le Renouvellement présente en page 9 une liste de 6 objectifs en matière de renouvellement et une description des 10 états finals désirés au Programme des cadets. Ce plan stratégique-ci soutient ces initiatives.

4. Les rapports des 4 groupes de travail (GT) soulignent les trois principaux défis influençant tout succès que pourrait avoir la Ligue au niveau de la communauté locale, et qui forment le noyau de ce plan stratégique :

  • Une réingénierie fondamentale du Programme des cadets est nécessaire pour faire du corps de cadet local le centre de gravité du programme;
  • La gestion globale et la bureaucratie ont besoin d’être rationalisés; et
  • Les instructeurs de cadets nécessitent une meilleure formation et un mentorat fondé sur l’expérience pour bien s’acquitter du Programme des cadets..

5. Pour appuyer toutes les initiatives mentionnées ci-haut, la nécessité de cibler des objectifs réalisables est une évidence. On a sélectionné les suivants :

  • Revenus et finances;
  • Soutenir la formation avancée des cadets de l’Armée;
  • Planification de la relève / Recrutement et formation des bénévoles; et
  • Recrutement et rétention des cadets de l’Armée..

6. Les pages suivantes décrivent le plan de mise en œuvre de chacun de ces objectifs. Il y a pour commencer une vue d’ensemble résumant les conclusions de chaque groupe de travail, puis les objectifs tels que définis par les GT, le nom du principal activateur et une proposition de l’état final désiré dans chacun de ces objectifs. Les échéanciers et les dates limites devront être déterminés par le conducteur ou tout futur groupe de travail et comité permanent, et les résultats devraient être en place pour mars 2018 ou avant. Ce document ne se veut pas comme un plan stratégique dans le sens classique, mais surtout comme une directive élaborée avec l’apport de partout au Canada pour surmonter des défis pratiques de pertinence à l’heure actuelle et pour saisir des occasions qui se présentent.

7. Les GT ont également produit des recommandations en matière de gouvernance communes dans leurs rapports:

  • Le besoin de communications plus ouvertes et plus efficaces avec les divisions et, par extension, avec les comités de répondants locaux.
  • Le besoin d’une meilleure orientation et formation pour les bénévoles.
  • Le besoin d’établir des comités permanents pour se répartir la charge de travail de la mise en place du plan stratégique.
  • Le besoin d’établir un comité de nomination plus solide pour recevoir et examiner les nominations au conseil d’administration et au Conseil national pendant les années d’élections ou pour pourvoir les postes vacants.
  • Une forte recommandation d’étudier l’acceptabilité et la capacité des divisions et des comités répondants locaux à soutenir financièrement le Bureau national à l’interne. Il faut qu’un groupe de travail ou un comité explore cette question continue et rende une décision.
Prenez accès au document complet du plan stratégique de la LCAC, incluant les objectifs & vues d’ensembles ici :
Objetifs & Vues d’Ensemble du plan stratégique de la LCLA